Шесть ментальных ошибок руководителя, приводящих к упадку бизнеса обуви.
Скорость, с которой в последний год происходят изменения на рынке обуви и аксессуаров, заставляет руководителей менять привычные стратегии ведения бизнеса. И в этой статье я решил написать о тех ментальных ошибках, которые могут стать серьезным препятствием для любой компании, и будут негативно влиять на эффективность ее работы.
Ошибка №1.
Руководитель считает, что сейчас в период неопределенности на рынках, никаких планов по развитию бизнеса на год, а тем более на два или три делать не стоит.
Будет ли мой бизнес работать через две недели, или придется его временно приостановить в случае режима самоизоляции. Так рассуждает большинство собственников бизнеса.
Если задача просто выжить на короткой дистанции, то да, можно просто подождать и посмотреть, что будет дальше. Однако такая стратегия не подходит, если руководитель хочет гарантированно продолжить работать на рынке и зарабатывать. Думаю, мало кто сомневается, что рынок обуви (как и другие рынки) ждут большие изменения в ближайший год. В апреле месяце я прогнозировал, что к концу года может закрыться до 20-25% розничных магазинов обуви. И судя по тому количеству магазинов, которые так и не открылись в торговых центрах, эти цифры могут быть вполне достижимы.
Почему так важно сейчас не прятать голову в песок, и не пытаться просто переждать период неопределенности? Ответ не для всех очевиден.
Дело в том, что работать так как сейчас и использовать старые стратегии бизнеса уже не получится через год или два. Пройти кризис как в 2008-2009 году, когда компании просто его переждали и продолжили работать, как и раньше, рынок прост не позволит. Основная проблема заключается в квантовом скачке цифровизации экономики, на который уже накладывается демографический фактор. С каждым годом все больший вклад в развитие экономики и нормы потребления материальных благ будут приносить люди, относящиеся к поколению Y (родившиеся в период с 1984 по 2000 г.). А их жизненные приоритеты, нормы потребления товаров и ценности очень сильно отличаются от тех поколений, которые сейчас еще являются локомотивом и драйвером рынка обуви и аксессуаров. Доля продаж обуви через маркетплейсы, социальные сети, интернет-магазины, с учетом эпидемиологической ситуации будет только расти.
В результате таких глобальных перемен, свидетелями которых мы становимся, любой компании желающей остаться на рынке, требуется новое стратегическое видение развития бизнеса.
Конечно для полноценной разработки стратегии компании требуются стратегические сессии. Но даже в рамках этой статьи, я готов дать несколько полезных советов собственникам бизнеса и топ-менеджерам.
Подумайте над ответами на следующие вопросы:
- В каком процентном соотношении в вашем бизнесе распределяются продажи обуви через онлайн и офлайн каналы?
- Как вы думаете, через два года, как сильно изменится это процентное соотношение?
- Что конкретно вы можете начать менять в бизнесе уже в этом году, чтобы соответствовать тенденциям на рынке онлайн и офлайн? Какие изменения по ассортименту, каналам продаж, менеджменту, маркетингу, необходимо обсуждать прямо сейчас?
- Какие ключевые цели вы поставите перед сотрудниками и компанией на ближайшие 2 года, чтобы адаптировать бизнес к новым рыночным реалиям?
- С какой главной сложностью вам возможно придется столкнуться в процессе перемен, и как ее преодолеть? Какие дополнительные ресурсы для этого вам потребуются?
- Реализация какой одной цели или задачи, позволит автоматически продвинуться в реализации других целей?
- Какой будет ваш первый шаг на пути к изменениям и когда вы его сделаете?
Ошибка №2.
Руководитель считает, что продавец – это универсал, который должен уметь принимать товар, следить за чистотой на полках в магазине, расставлять обувь согласно стандартам мерчандайзига, делать переоценку товара через замену ценников и многое другое.
Кейс из практики бизнеса
Однажды, через два дня после окончания тренинга по технике продаж, который я проводил для продавцов обуви в одном из подмосковных городов, я зашел к ним в магазин, чтобы получить обратную связь. Мне было важно понять, какие инструменты уже применяют продавцы, а с какими, возможно появились сложности в процессе работы с покупателями. Каково же было мое удивление, когда я увидел, что из четырех продавцов, только один находится постоянно в торговом зале и работает с покупателями. А остальные три продавца принимают товар новой коллекции на складе и собирают модели уходящей коллекции для перемещения на склад.
В торговом зале в этот момент выбирали обувь несколько покупателей, и конечно всех их один продавец физически не мог обслужить, при всем своем желании.
У меня резонно возник вопрос, а зачем тогда компания проводила обучение, если продавцы не имеют возможности применять полученные знания и выполняют функцию кладовщика?
Конечно, если склад магазина небольшой, а ассортимент насчитывает несколько сотен товарных позиций обуви, то отдельной должности кладовщика не требуется. Его функции вполне смогут выполнить продавцы в утренние или вечерние часы, когда покупателей в магазине очень мало. Но если склад 70-100 кв.м. и более, а ассортимент насчитывает тысячи позиций, то в большинстве случаев, должность кладовщика просто необходима. Некоторые собственники совершенно не замечают какую дополнительную нагрузку они возлагают на своих продавцов. Они думают так: «Новый товар приходит в магазин всего 2 раза в году, большими партиями. Зачем мне должность кладовщика на постоянной основе, чем он будет заниматься, когда весь новый товар придет?».
Они просто не замечают, что продавцы в течение всего года делают следующие операции, не относящиеся к процессу продаж:
- Изменяют стоимость товара на ценниках
- Отписывают товар в другие магазины (бартерный обмен)
- Проводят инвентаризацию
- Принимают товар со склада (иногда проверяя каждую пару по качеству)
- Отписывают товар уходящей коллекции на склад
- Решают вопросы рекламаций, составляют акты и т.д.
Помимо операций на складе, продавцы еще могут сами пробивать чеки на кассе, обязаны поддерживать в чистоте полки магазина. Вот и получается, что на сам процесс продажи у продавца не каждый день остается достаточно времени. А ведь ему еще нужно выполнить свой личный план продаж, или магазина, от которого зависит его заработная плата!
Поработав несколько месяцев, в таком режиме, некоторые продавцы задают руководителям неудобные вопросы, справедливо напоминая, что они пришли работать продавцом, а не грузчиком и кладовщиком.
К чему приводит неэффективная работа на постоянной основе такого продавца-универсала:
– перегрузка эмоциональная и физическая
– товар с большим опозданием попадает на полки магазина
– упущенная выгода для компании, поскольку нет достаточного количества продавцов в торговом зале
– падает мотивация на процесс продаж
Вводить должность кладовщика или нет, в каждом конкретном магазине – это отдельный проект, требующий проведения дополнительного анализа. Главное сделать его правильно, не только обращая внимание на цифры и факты, а еще и получить обратную связь от продавцов обуви. Мнение людей нужно обязательно учитывать, при трансформации бизнеса.
Ошибка №3.
Каждый, кто идет работать продавцом обуви хочет зарабатывать, и зарабатывать много. Я установил проценты от продаж, и люди сами должны себя мотивировать на эффективную работу. Люди же ходят на работу за деньги, что им еще надо. Так ошибочно думают многие руководители.
К сожалению, мотивация в людях сама по себе не живет, и постоянно не находится. Она имеет свойство в них периодически появляться, но ненадолго, и обязательно под воздействием внешних стимулирующих факторов.
Мотивация обладает очень интересными свойствами. В системном мышлении, их называют эмерджентными (возникающие) свойства. Эмерджентностью называют наличие у какой-либо системы особых свойств, не присущих её элементам (как в отдельности, так и в их сумме). Например, мы знаем, что радуга на небе появляется за счет взаимодействия солнечного света и капель воды в атмосфере. Но это явление далеко не всегда мы можем видеть после дождя. Причины возникновения радуги кроются в неоднородной природе света. Только при определенных условиях световой поток раскладывается на составляющие, и так получается разноцветная дуга.
Так и в случае с мотивацией, чтобы она появилась у продавцов нам нужно знать какие компоненты являются ее составляющей, и при каких условиях, будут возникать ее эмерджентные свойства.
Для продавца обуви, компонентами мотивации будут:
– вера в продукт (люблю, нравится, сам себе покупаю)
– нематериальная мотивация руководителя (как меня оценят, признание, значимость, позитивная или негативная обратная связь)
– материальная неудовлетворенность, и желание реализовать больше потребностей (материальных)
– владение навыками и техниками продаж.
Обратите внимание, на тех продавцов, которые регулярно выполняют свой личный план продаж. Почти всегда, их результативность связана как раз с наличием у них этих компонентов, за счет которых и возникает внутренняя мотивация на достижение результата в продажах.
Не стоит рассчитывать на то, что продавцы сами поверят в продукт компании, будут читать книги по технике продаж, и им не потребуется обратная связь от руководителя. Так не бывает. Значит единственный путь к построению эффективной модели продаж, заключается в постоянном контроле этих компонентов, которые вместе будут оказывать синергетический эффект, на появление мотивации у продавцов обуви.
Ошибка №4.
Сейчас нужно сократить расходы компании и тогда будет возможность вести прибыльный бизнес даже в условиях экономического спада.
Да, в данный момент на рынке есть уникальная возможность для собственников розничных магазинов на некоторое время договориться с арендодателями о снижении арендной платы, которой уже многие и воспользовались. В розничном бизнесе есть две основные статьи затрат, это аренда и заработная плата сотрудников. Оптимизировав эти две статьи расходов можно быстро получить на бумаге хороший маржинальный доход. Но проблема в том, что это решение может приносить результат только на коротком временном отрезке.
Представьте себе, что вы дадите управление бизнесом, на некоторое время главному бухгалтеру. Что он сделает в первую очередь? Вначале он сократит расходы везде где можно, а потом и где нельзя. Ему будет казаться неправильным хранить много товара на складе, он будет требовать уменьшения закупки обуви и аксессуаров, поскольку по многим товарным позициям низкая оборачиваемость. А работа с остатками будет идти по принципу «нужно стремиться продать весь товар к концу сезона продаж, а лучше, чтобы их вообще не было». Да, в течение трех – шести месяцев, на бумаге в отчетах, прибыть компании будет хорошая, только через год такой работы, будет не прибыль, а убытки, и большой вопрос, сможет ли компания продолжить работу на рынке, или предстоит ее закрытие.
Этот пример я привел, чтобы показать вам, что сейчас в условиях стремительных изменений на рынке, только чтобы оставаться на одном месте, нужно быстро бежать. В первой части этой статьи я говорил о необходимости глобальных изменений в стратегии развития бизнеса обуви, которые должны инициировать собственники бизнеса. Нельзя продолжать работать используя старые стратегии, делая ставку только на сокращение расходов. Если вы ответили на семь вопросов позволяющих избежать ошибки №1, то у вас скорее всего уже есть план тех изменений, которые необходимы для развития бизнеса обуви на ближайшее время. Сейчас как никогда, актуальна фраза Джона Рокфеллера «Не надо бояться больших расходов, надо бояться маленьких доходов».
Ошибка №5.
Никаких новых товарных позиций в ассортимент вводить не стоит, тем более если это аксессуары. Нужно реализовывать тот ассортимент обуви, какой есть сейчас, чтобы хватило денег на новую закупку.
Когда я наблюдаю за мерчандайзингом розничных магазинов обуви, первое на что я обращаю внимание, как представлены косметические средства, и аксессуары в при кассовой зоне. Очень часто я или их вообще там не нахожу, или ассортимент настолько ограничен, что просто не позволяет сделать красивую выкладку. Еще пять – семь лет назад, можно было делать ставку только на обувь в розничном магазине, поскольку маржинальный доход позволял собственникам не придавать большого значения другим товарным группам. Но сейчас, когда такой показатель, как норма потребления обуви в год значительно снизился, просто нет другого выхода, как расширять другие товарные группы. Есть бизнесы, в которых продажи мужской обуви за последние несколько лет снизились в два – три раза. И чем тогда компенсировать существенные потери продаж?
В тех бизнесах, с которыми я сейчас работаю как консультант, на каждые четыре – пять проданных пар обуви продается одна сумка, два – три косметических средства, или один аксессуар.
Такая статистика продаж может быть достигнута только при условии наличия достаточного количества товара в торговом зале и правильной системы мотивации продавцов-консультантов.
Пожалуй, самая главная причина, по которой собственникам бизнеса стоит обратить внимание на аксессуары связана с большим маржинальным доходом от их реализации. Некоторые товарные группы (платки, шарфы, ремни, сумки) могут продаваться с наценкой 250-500%.
Какие преимущества дает компании наличие широкой линейки аксессуаров в ассортименте:
– увеличение торговой наценки
– увеличение среднего чека
– продажа комплектов (создание единого образа клиентом за счет них)
– использование аксессуаров в стимулирующих акциях (как подарок или бонус)
Сейчас нельзя недооценивать даже самые мелкие детали в работе бизнеса, а работа с аксессуарами хоть и требует много времени руководителя, обязательно принесет компании дополнительных доход. Доля продаж аксессуаров может составлять 5-10% от валовой выручки, а маржинальный доход из-за высокой наценки как правило равен 8-16%. И это уже значимые цифры.
Ошибка №6.
В кризисный период нужно максимально сократить расходы компании на маркетинг, управление персоналом, обучение и развитие сотрудников.
Я специально поставил эту ошибку последним пунктом статьи, поскольку считаю, ее главной ментальной ошибкой руководителей. К сожалению, не все люди учатся на своих ошибках, или ошибках коллег по рынку. Когда в 2008 году начался экономический кризис, под сокращение во многих компаниях первыми попали маркетологи и специалисты по кадрам. Точно такая же ситуация происходит и сейчас. Простое линейное мышление подсказывает руководителям, что нужно сокращать те подразделения, без которых компания сможет работать на рынке. Как долго она сможет работать, и будет ли вообще существовать через несколько лет, об этом мало кто задумывается. В стрессовой ситуации внутренний голос подсказывает, что единственная цель сейчас – это выжить, вследствие чего эмоции берут вверх над логикой. Рассказывая об ошибке №4, я говорил о неэффективном подходе руководителей, продолжать работу, используя старые стратегии, и делая ставку на сокращение расходов. А как компания может внедрить новые стратегии и перестроить работу бизнеса, если она сама себя обезглавливает, отторгая ключевых специалистов, которые как раз и отвечают за развитие. Как она будет генерировать трафик клиентов, как будет прокачивать навыки своих продавцов, если необходимые для этого компетенции просто выбрасываются, как лишние и ненужные вещи. Как продавать больше товаров одному покупателю, на падающем трафике?
Я на своих семинарах, привожу примеры компаний, с которыми я начинал работу над трансформацией бизнеса в тот момент, когда они стояли в прямом смысле перед пропастью. «Еще несколько месяцев неэффективной работы, и бизнес скорее всего придется закрывать», такие слова я слышал от собственников. И в каждом случае, к такому развитию событий приводит или отсутствие нужных для развития бизнеса сотрудников, или отсутствие у них навыков и компетенций, позволяющих адаптировать розничный бизнес к изменениям на рынке. Компания сейчас в первую очередь – это люди. И если нарушить ее внутренний баланс, то автоматически включается режим ее саморазрушения.
В этой статье я рассказал о шести ментальных ошибках руководителей, негативно влияющих на развитие бизнеса обуви. А закончить ее я хочу фразой Чарльза Дарвина.
«Выживает не самый сильный и не самый умный, а тот, кто лучше всех приспосабливается к изменениям».
Евгений Данчев.
Бизнес- тренер, консультант, эксперт по увеличению продаж.