“Мотивация персонала
как главный ресурс для управления продажами”
Как вы думаете кто на самом деле определяет доход вашего бизнеса? Варианты ответов – Собственник бизнеса, ТОП менеджеры, продавцы-консультанты?
Логически рассуждая, можно предположить, что скорее всего собственник. Ведь именно он определяет финансовые цели компании, и стратегию их достижения. На практике так бывает только, когда бизнес находится на начальной стадии развития. Когда компания делает свои первые шаги собственник активно включен во все бизнес-процессы. Поэтому от его энтузиазма и активности, начинают расти финансовые показатели. Но по прошествии некоторого времени, когда бизнес выходит на определенный финансовый уровень достатка, комфортный для собственника, он постепенно начинает делегировать сотрудникам то, что можно делегировать и уже не так активно включен во все бизнес- процессы. Любой человек (и собственник не исключение) стремится к определенной финансовой зоне комфорта, и когда она наступает, то эффективность работы постепенно начинает снижаться. Вот по этой причине, собственники бизнеса с определенного этапа развития компании становятся «заложниками» зоны комфорта своих подчиненных, цепочка из которых четко прослеживается, ТОП- менеджеры – линейные руководители- продавцы –консультанты. А поскольку непосредственно с клиентом которой «кормит бизнес» общаются в большей степени продавцы-консультанты, то именно они и будут ограничивать доход собственника, определять его «потолок».
У каждого сотрудника есть ожидания по уровню ежемесячной заработной платы, некий коридор в котором ему будет комфортно жить и удовлетворять свои потребности. Понятно, что у продавцов он меньше, у ТОП менеджеров больше. Но суть одна и та же – желание стабильно зарабатывать не менее определенной суммы каждый месяц. Если сумма заработной платы будет значительно меньше, то сотрудник попадет в зону «дискомфорта», если значительно больше, то он попадет в зону «Эйфории». И как эти зоны проявляются на результатах работы в следующем месяце, вы можете посмотреть из примера ниже:
Продавец получает 100% желаемой заработной платы – работает на 70-90%
Продавец получает 120% желаемой заработной платы – работает на 50-70%
Продавец получает 90% желаемой заработной платы – работает на 100-110%
Продавец получает 80% желаемой заработной платы – работает на 110-120%
Приведенный пример показывает, что наши ожидания по уровню заработной платы и деньги, которые мы получаем по факту очень сильно влияют на результативность. И тут прослеживается определенная нелинейность развития событий. Линейное мышление руководителя (по логике как ему кажется должно быть), говорит о том, что чем больше мои продавцы зарабатывают, тем более они становятся мотивированны на результат. Именно поэтому, так популярны до сих пор мотивационные схемы оклад + % с продаж, которые укладываются в логику линейного мышления. Но весь подвох данной мотивационной системы в том, что она не учитывает «зону комфорта» сотрудников. И рано или поздно, продажи обуви и аксессуаров просто останавливаются, и не растут, поскольку в их дальнейшем росте не заинтересованы продавцы-консультанта. Вернее сказать, они то хотят, но делать больше ничего для этого не готовы. А как вы понимаете, что бы продавать больше обуви и аксессуаров, нужно чаще подходить к клиентам, предлагать сопутствующие товары, работать со стельками, которые компенсируют отсутствие нужного размера обуви и т.д. Все это требует от продавцов большей собранности, энергии, упорства, концентрации, умения переводить отказы клиентов в согласие. А если продавец уже зарабатывает стабильно и ему хватает на жизнь, то его мотивация на рост продаж начинает падать.
Я надеюсь, что вы уже поняли, что на самом деле в бизнесе работает нелинейная система мотивации. Получается, что достигнув определенного уровня, компания и сотрудники должны постоянно корректировать свои финансовые цели таким образом, что бы удержать результативность сотрудников близкой к 100%. Встает вопрос, как это сделать.
Необходимо перейти на другую систему мотивации, включающую в себя ключевые показатели эффективности (KPI).
- Фиксированная окладная часть
- Ежемесячно устанавливать план продаж на магазин и в зависимости от его выполнения выплачивать бонус продавцам и руководителям.
- Ежемесячно устанавливать план продаж для каждого сотрудника и в зависимости от его выполнения выплачивать бонус продавцам.
Сумма всех личных планов продаж по каждому продавцу будет равна плану продаж на магазин. Бонус за выполнение личного плана должен быть больше, чем бонус за выполнение плана продаж магазина. Главное отличие этой системы мотивации в том, что размер бонуса (процент от личных продаж или процент от продаж всего магазина) выплачивается в зависимости от процента выполнения плана продаж.
Необходимо задать несколько коридоров в которых компания будет оценивать результаты выполнения плана продаж.
Например в приведенной ниже таблице, слева указаны проценты которые будут выплачены продавцам при выполнение плана личных продаж, справа при выполнении плана продаж магазина.
| Процент выполнения личного плана продаж | Процент от личных продаж (бонус) | Процент выполнения плана продаж магазина | Процент от продаж магазина(бонус) |
| Менее 79% | 1% | Менее 79% | 0,04% |
| 80-89% | 1,2% | 80-89% | 0,06% |
| 90-99% | 1,5% | 90-99% | 0,08% |
| 100-109% | 1,8% | 100-109% | 0,1% |
| 110-119% | 2,1% | 110-119% | 1,2% |
| Более 120% | 2,3% | Более 120% | 1,3% |
При плане продаж на магазин 2 500 000 руб. и четырех продавцах, на каждого личный план продаж составит по 625 000 руб. Для реализации этой схемы придется каждый месяц составлять план продаж, распределять его между продавцами. Продавцы могут иметь разные показатели продаж, кто то с легкостью выполнит план в 625 000 руб., кто то да же и перевыполнит. А некоторые продавцы никогда на не смогут достичь этой планки продаж, и что с ними делать?
За ответом на этот вопрос как раз и скрываются внутренние ресурсы компании по увеличению и управлению продажами. Ведь если один продавец у Вас может продавать на 625 000 руб., то почему другой не может. И есть только два ответа на это вопрос.
- Не хочет.
- Не умеет.
Если не хочет, то это кандидат на «отчисление». Зачем вам нужен в компании продавец, которого устраивают низкие объемы продаж. Значит он в «зоне комфорта». Такие продавцы ходят на работу не столько ради денег, сколько ради общения, показать себя и на других посмотреть, ради отвлечения от домашних забот и т.д. Можно и конечно нужно попытаться замотивировать такого сотрудника с помощью планов продаж и профилактических бесед, но как правило это не помогает. Или такой сотрудник сам уходит через несколько месяцев после перехода на новую систему мотивации, или его попросят освободить вакансию из-за постоянного и существенного невыполнения плана продаж.
Если продавец не умеет, то, «выше головы не пригнешь». Нужно учить. Для этого есть специализированные тренинги, стандарты продаж, которые должны быть в вашей компании. Если хотя бы раз в год ваша компания не повышает квалификацию торгового персонала, то она не в праве рассчитывать на увеличение продаж. Когда вы начинаете планировать рост и постепенно увеличиваете планы продаж, вам просто необходимо привнести в компанию новые ресурсы в виде навыков, которые конечно захотят и будут применять мотивированные продавцы (кто хочет).
Ваша задача или дотянуть «слабых» продавцов до уровня сильных, или нанять новых, которые готовы работать по новой схеме. И только тогда вы будете вправе рассчитывать на то, что бы «пробить» тот потолок продаж который вас возможно сейчас ограничивает в росте.
Для чего нужны коридоры выполнения плана продаж?
Представьте ситуацию, когда на 25 число уже есть существенное отставание. И выполнить план продаж на 100% практически нереально за оставшиеся 5-6 дней. При текущих продажах, прогноз выполнения плана будет 86%. Что бы удержать продажи на достойном уровне 90% и получить бонус пусть даже чуть меньше, нужно всего лишь подтянуть еще 4% к 86%. За пять дней наверстать 4% до 90% или 14% до 100%…. думаю вы понимаете разницу. В первом случает продавцы все еще замотивированы, во втором их вера уже потеряна.
Такая же ситуация может произойти и с превышением плана. Если показатели прогноза выполнения плана 106%, то всегда можно замотивировать продавцов на планку 110%, попросить их добавить те же 4% и получить повышенный бонус.
Как стоится планирование продаж?
Каждый месяц до 27-28 числа, компания должна устанавливать план продаж на следующий месяц, с учетом фактора сезонности. Поскольку февраль-март в обувном бизнесе – это периоды низкой покупательской активности, то в этот период план продаж будет ниже, чем в апреле- мае, когда наблюдается пик покупательской активности. План продаж устанавливается с учетом прогноза результатов текущего месяца и результатов продаж по месяцу на который вы планируете
за последние два года.
Зачем нужен план продаж магазина, если у каждого продавца есть свой личный план?
Дело в том, что если один продавец уже выполнил к последним числам месяца свой личный план продаж, то его мотивация на дополнительные продажи начинает падать. А если есть один или два продавца, которые отстают от личного плана продаж, то общий план на магазин вполне возможно, что так же идет с отставанием. Ну и поскольку при не достижении плановых показателей, бонус у всех продавцов будет меньше, то продавец который выполнил свой план продаж будет стараться его еще больше перевыполнить «поглядывая» не столько на личный бонус, сколько на бонус от продаж всего магазина. А вам как руководителю конечно гораздо важнее выполнение общего плана продаж. Этот эффект психологи выявили когда установили открытие. Между желанием получить и страхом потерять существует определенно соотношение.
Люди в 2,5 раза более мотивированы на то что бы избежать потери, чем на приобретение чего-либо.
Вот и в данной системе мотивации избегание потери бонусов за не выполнение общего плана продаж магазина будет более мотивировать продавца, чем увеличение бонусов за перевыполнении личного плана продаж.
Подводя итоги этой статьи, я хочу сказать вам, что изменение системы мотивации очень болезненный процесс как для сотрудников, так и для руководителей. Переход на новую систему мотивации всегда проходит через кризис. Но нужно помнить, что за любым кризисом или спадом, обязательно следует новый подъем. Вопрос только в том, насколько быстро это произойдет. Как только вы сами будете устанавливать для продавцов личные планы продаж вы сможете взять под свой контроль управление продажами. Вы перестанете зависеть от «зоны комфорта» отдельных сотрудников, для которых работа является способом реализации своих ценностей очень отдаленно связанных с вашими планами по увеличению продаж.
Евгений Данчев.
Бизнес- тренер. Эксперт по увеличению продаж.